如何管理服务业务中的项目收入？
专业服务组织中的每个角色都有一个特定的角色要履行。首席财务官或专业服务主管负责管理公司的财务和收入，包括未来的项目工作和预测；首席运营官负责管理日常运营指标和资源；和服务交付主管处理项目和实践管理的每个方面，确保一切保持在正轨的预算内。从理论上讲，这三个角色都可以成功地独立运作，彼此之间几乎没有重叠——这是迄今为止在专业服务领域的现有做法。但服务业的现实正在慢慢显现：这些角色实际上是从三个不同的角度看世界，通常会使用三组不同的数据，然后得出不同的结论，留给高管不同版本的真相。
由于缺乏端到端工作流的可见性，因此没有全面、实时或可操作的视图来了解业务如何日常运行。角色之间没有凝聚力，所有可用数据的准确性降低，并且浪费了数周的时间和金钱。简而言之：没有统一的、整体的观点将整个项目组织作为一个整体来管理。
问题是：这些企业并没有100%地考虑到计算业务指标所需的资源时间。在项目和任务等资源上花费的时间是所有度量标准的关键组成部分；它需要在组织的数据中识别隐藏的模式，而且不能半途而废。如果没有全面了解所有时间——无论是项目、非项目、计费还是非计费，围绕盈利、利用率、项目收入、计费和成本的所有指标都是不准确的——基于它们的决策也是不准确的。这是一条通往失败的漫长道路。
但问题还不止于此。如果没有一个一致的、形式化的方法来衡量整个组织中的这些度量标准，每个团队——甚至团队成员——将会以不同的方式解释数据，从而导致错误、冲突和混乱。有意地为组织的度量标准建立一个标准定义是澄清事实的唯一方法。企业领导人还应该了解他们是如何工作的，以及他们为什么会这样决定。这使业务领导能够理解项目估算和实际之间的差异，并为未来工作的定价、资源管理和时间线估算提供可信度。
准确的度量标准是任何组织成功的核心，但并非一切。团队需要在业务中进行协作，这又增加了另一层复杂性。例如，在满足客户需求时，销售和交付团队之间的慎重沟通至关重要。销售人员应该充分意识到工时表的可行性、可用资源以及预算适合的成本——正如交付团队做的简报那样。人员配备也可以通过项目经理和运营经理之间的合作来决定——无论如何，这都不是一个人的工作。同样重要的是，交付和销售都要与财务团队就初始投标、范围的变化、预算和简化最终产品的发票进行协调。
只有通过对所有角色的单一真相来源（时间）的协作，专业服务组织才能真正理解并有效地利用其运营指标。当每个人都在同一个页面上，服务公司可以 100% 地考虑其成本和资源时间，并真正了解其运营、项目执行和财务业绩。
如若没为一个项目在开始前做好定价、资源沟通和时间上的精准管理，往往便会扼杀了这个项目，从而得不到项目所带来的的收益。但对项目流程如果实施得当，就可以提高项目执行的整体效率，同时鼓励协作的透明度。
使用8MSaaS PM等自动化项目管理软件，便可以轻松做好对项目的实时监控，为团队人员在项目实施中提供最佳的工作流程分配，并可以最大限度地提高每个项目的投资回报率。
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