少用人，少招人，就是提升人效？
不少企业将减员增效用作人效管理的“急就章”，通过简单直接的裁员和收缩招聘，短时间内就能获得可观的结果。
然而，这真的能实现人效提升的长期效应吗?我们可以借助几个人力资源赋能衡量的关键指标来理一理思路：
招聘比例
统计期外部招聘累计人数 / 统计期在岗平均人数
招聘比例可以衡量企业人才规模的扩张速度，以及招聘团队的工作量。在不考虑离职的情况下，招聘比例应该与业绩目标相匹配。业绩增长，企业从外部引进人才;业绩下降，企业应停止从外部引进资源。
值得注意的是，“一刀切”地少招人而不同时回顾现有员工的能力情况或人才发展状况，看上去是个有力的举措，实际上并不能真正解决问题。
招聘/晋升比率
统计期外部招聘累计人数 / 统计期晋升累计人数
招聘/晋升比率衡量的是企业的人才战略。企业人才战略通常可以分为购买战略(侧重于外部引进人才)和培养战略(侧重于内部培养人才)。
招聘/晋升比率大于1代表购买战略，常见于创新型业务战略企业;招聘/晋升比率小于1代表培养战略，常见于成本领先型业务战略企业。
后备人才池覆盖率
后备人才期末数 / 关键岗位期末数
后备人才池是企业为从内部补充关键岗位人才需求而建立的高潜力和高业绩的人才库，关键岗位是和企业的业务战略密切相关的岗位。后备人才池覆盖率，衡量企业关键岗位人才储备充足程度，对于企业业务发展和可持续经营有直接的影响。
人员编制是人力资源管理最重要的衡量指标之一，衡量企业投入人力资源的数量，对于企业业绩表现有直接的影响。企业应该将人力资源投入到关键组织能力领域，帮助公司提升业绩。
人员编制的制定流程大体分为三步。
■ 首先，人员数量必须符合业务战略要求，人员编制计划的制定需要基于对业务需求的准确理解，包括理解公司的战略规划和目标，梳理目前的人力资源结构，以及识别对于战略至关重要的关键岗位和能力。
■ 其次，作为制定人员编制计划的主要部分，需要通过定量的方法开展人力数据分析，预测人员需求和组织内的人员供给，并确定人员需求和供给之间的差距。
■ 第三，确定人员需求和供给间差距之后，需要制定计划补齐人员数量差距。人力资源计划通常包括招聘、培训发展、内部调动等等。
通过上述三个步骤，可以制定出匹配业务需求的人力资源规划。一份人力资源规划能够描述一个或多个可行的人力方案，以及它们对于能力差距、风险、成本等的影响。
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