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挑战

在房地产开发项目的生命周期中，有许多潜在的陷阱。项目经理的任务是确保站点在计划和预算范围内顺利安全地运行。有时候，这是件非常难以做到的事。

根据一项研究，98% 的房地产开发项目预算超支，77% 的项目遭受重大延误。

是什么导致这些预算和延误问题？项目经理该如何准备？以下是房地产开发项目面临的6个典型挑战和积极应对这些挑战的策略。

风险管理不足
项目经理通常会为长期风险设置保障措施。然而，短期问题往往被排除在外。这些短期问题可能会像滚雪球一样迅速变大，并开始对底线产生实质性的影响。

无论是不靠谱的分包商，日程安排冲突，还是利害关系人品味的变化，任何看上去很小的问题都可能使项目偏离轨道。因此，制定应急计划非常重要。给日程安排留一些回旋的余地，投资安全培训等项目，避开这些潜在的问题。

缺乏周密安排
没有明确目标，高效完成工作非常困难。如果人们缺乏需要实现的明确目标，房地产开发项目很容易落后或超出预算（或两者都有）。没有这些目标，很难让人们在项目中履行自己的职责。

绩效管理是项目管理的重要方面。为了实现绩效管理，让每个人专注于任务，他们需要执行明确的活动。将较大的项目范围的目标分解成较小的每个人每天需要完成的目标。如果某天某件事没有做完，这件事会合并到明天。借助设定的流程让员工对自己负责，这样你就能避免整个项目在你手中摇摇欲坠。

缺乏沟通
沟通在任何行业中都是重要的工具，当工作委托给不同的团体，沟通尤其重要。没有清晰有效的沟通，重要活动会被遗漏，团队会对问题一无所知，直到纠正问题已为时过晚。因此，项目经理需要制定明确的指导方针。

每天结束时，需要将沟通上升一个阶梯，让团队了解项目进展或障碍。这样就能主动解决问题。如果无法召开面对面会议，使用不同类型的软件或许是个很好的解决方案。

不切实际的期望/糟糕的预测
客户和利害关系人可能会提出一些棘手的要求。无论他们是希望项目加快进度完成，还是希望项目在有限预算下完成，他们的期望可能会带来一些挑战。对于老练的项目经理来说，有些要求有可能实现，有些则不能。设定无法实现的目标实际上会阻碍工作率；当你努力也达不到要求时，为何加班工作，把自己累垮？

其中一些期望是由糟糕的预测造成的。有可能这种预测像风险管理一样，关注的是长期而不是短期。将这些预测分解成月目标、周目标和日目标，看看这些目标是否切实可行。如果有必要，与利害关系人就这些问题进行沟通。提供替代计划，这样他们就能看到积极但可实现的日程表或预算。一开始就管理期望，这样你就能建立成功的项目。

延误现金流
房地产开发业务依赖于发票开具，有时是个过时的系统。如果拖欠付款，这个系统可能会对公司的现金流产生负面的影响，进而使其他项目的资金枯竭，导致项目延期。

因此，开票系统需要发展。有了改进的软件和充足的后续行动，房地产开发公司能够确保现金流不对其他项目产生负面的影响。

技能有限
房地产开发是个以信誉为基础的行业。人们倾向于和他们认识和信任的人合作。这通常是件很棒的事，知悉如何合作的团队会非常有效率。但团队存在技能缺口时，可能会导致一些延期。

解决方案是在这些技能缺口对项目产生影响之前察觉它们的存在。一旦你发现缺口，你就能快速有效地填补这些缺口。要做到这一点，最好的方式是找到招聘顾问公司，它的房地产开发专家可以迅速为你找到适合的专业人才。


解决方案

房地产开发项目有许多可移动部分；像 8Manage PM 这样的项目管理软件必须帮忙指导和调整资源，将那些部分整合成连贯的、财政创收的整体。

房地产项目与其他任何领域的不同之处在于它所涉及的不同组件的数量。 8Manage PM 能将各种组件捆绑，有效计划提高了成功交付项目的几率。

如果不使用像 8Manage PM 这样高级的工具，这些组件的复杂性就会给项目带来灾难性的后果。虽然房地产项目的成本估算方法多种多样，但工程量清单的单位成本是最理想的方法。最简单的估算方法是将项目分解成多个活动。

一旦对活动进行了定义，对资源进行了评估，并对各自的数量进行了映射，紧随其后的就是分配单元成本。然后将各任务产生的成本相加，进而确定总成本。与资源相关的各类成本可以用人力、材料、劳动力和费用表示。在房地产项目中，施工成本只占项目总成本很小的一部分。这些成本包括设计成本、投标成本、审批成本和控制成本。

房地产开发项目的设计包括初步设计、总体设计和详细设计计划。设计是建设项目中非常重要的组成部分，它给工作范围指明了方向。详细范围可根据详细的设计和规范确定。将基准、范围、项目和工作量映射到这个范围中。虽然数学上的成本估计通常基于实际测量，如建筑面积、容量或长度，但你可以观察到成本不总是线性变化的。

规模经济和经营管理失当确实会产生影响，导致范围适用于所有建设项目。绘制基本成本时，对项目经理来说，考虑所涉及的联合成本也十分重要。为准确估计，成本分歧的分配因素必须考虑在内。

项目经理也不应忘记建设项目的完成需要 3-4 年时间。因此，必须衡量成本指数，从而汇总成价格指数，价格指数可根据历史数据加以跟踪。由于施工成本是在 3-4 年内产生，因此确定现金流十分重要。

一旦所有估算到位，项目开始，项目经理面临的下一个挑战是计算工作完成率。假设已发生的成本应与完成的工作量成正比，但这对建设项目并不适用。

施工百分比的计算必须考虑迄今已完成的工作和待完成工作的总价值。 8Manage PM 计算工作的价值，这被称作赢得值管理。这是个系统化流程，在比较已执行工作和计划工作的基础上，用于发现项目差异。

8Manage PM 考虑成本和进度，帮助项目做出有效决策。它还有助于项目经理推导出成本和进度的绩效指数。通过减少风险和进行准确的项目预测， 8Manage PM 避免了范围潜变，提高了可见性。


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