百斯顿

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　　作为北森顾问（北森，大的人才管理与测评解决方案提供商），笔者发现我们总是在沿用这样一个思路：因为秉承这一理念，所以我们在应用所有的招聘手段之前（如无领导小组讨论、行为面谈、情景模拟等），会对目标岗位进行分析，分析胜任这一岗位的胜任素质，以使招聘各种手段的设计都围绕胜任素质展开，这是“匹配”理念在招聘中体现的步。然后我们会设定评价标准，出现什么样的行为可以评为几分，定位几级，、良好、还是一般，会对全部应聘者进行大排名，选拔者，然后向用人单位推荐。

　　说到这里，有人开始挠头了，“打分，从里面选好的”这是择优的过程，不是匹配，你没有体现匹配的概念。是啊，这时你会发现你一直在高喊着“匹配、匹配”，但是你的操作还是在择优。

　　应聘者在各项素质上的得分以及总分体现了他的能力水平，但是对于目标岗位而言，各项素质分别达到什么水平是合适的，我们给出了“系统的评价标准——低中高”，但是恰恰没有给出“匹配的标准”。对于这一岗位而言，这一素质达到“中”比较合适，另一素质达到“高”比较合适，评价标准应该是一个剖面图。

　　我们应该客观评价应聘者的每一素质的水平，打出分数，但是同时，我们需要给出匹配度意见，这才是真正的“匹配”——选合适的人，分数要与匹配度分开，不是一个概念。如从大学生中选拔电厂里的操作工，因为目标人群将在这一岗位上工作5年以上，且工作单调，不需要创新，对规范性要求高，工作者只需严格按照安全规程操作就可以了。所以这个岗位对个性踏实要求非常高，但是成就导向不能太高，不然待不住；需要一定的分析能力，毕竟是做技术工作，未来也会向技术员发展，但是不需要有太高的分析能力，因为这一工作，没有什么高深的地方供给应聘者研究，对于有较强学习意愿的人来说，单调的工作无法给她提供空间。

　　现在大家是否有个概念了，行动起来吧，将“人-岗匹配”的概念真正落到实处。