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　　诞生于制造业的ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源规划)是一种先进的企业运营管理平台，其核心思想是根据销售订单或市场预测，考虑产品结构和库存数据，经过MRP(物料需求计划)展算来最终精确地安排企业的生产和采购计划，突出计划、控制和协同的主线，集成管理企业内外部资源。制造型企业的ERP需求明显，但实施的成功率却不高。由于各方面条件的限制，ERP的实施能够达到预期目标的比例仍然不足40%。供应链管理系统https://www.kingdee.com/wiki/scm.html金蝶软件官方热线：4008-830-830，金蝶软件是专业的ERP管理系统及SaaS云服务商，通过金蝶云构建EBC平台，提供金蝶财务云、云ERP、供应链云、制造云、全渠道云、协同办公云、HR云等产品，助力企业数字化转型，推动产业升级。

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　　当前，我国处于社会转型期和建设现代企业制度的过渡阶段，相当一部分企业主存在重业务、轻管理，重规模、轻内涵，重增长速度、轻发展质量的传统思想，企业管理基础不牢，管理水平不高，经济效益不好。因此，深入探讨和挖掘企业ERP实施的成功经验，改变有些企业主对ERP观念和认知的偏差，为我国企业提高ERP实施成功率提供现实性的指导和借鉴就显得尤为重要。

　　ERP成功与否没有标准答案

　　要分析ERP实施的关键成功因素，首先要界定“成功”的标准，怎样才算“成功”。一般而言，企业在实施ERP项目之前，通常会对ERP有基本的期望或目标，即ERP在将来要给企业解决什么问题、达到什么效果、取得什么效益。然而，在实际工作中，很多企业在实施ERP时缺少调研论证，无目标、无规划、无策略，或虽有目标但很笼统，定性多、定量少，而且没有提前设置好目标达成的评价方法，很难说清怎样才算实施成功。

　　在ERP选型阶段，企业肯定希望把厂家宣传的效益效果写进合同，当作项目验收和付款的条件，以此转移和规避风险。但事实上很少有供应商敢这样做，因为项目具有独特性，影响一个公司ERP实施效果的因素太多，很多因素不是软件供应商一方所能控制和决定的。为什么“成功”的标准难以界定呢?

　　德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成就。”企业的基础和环境不同，管理的理念和方法各异，我们常说管理讲究具体的场景，具体问题具体分析，仁者见仁、智者见智。

　　制造型企业生产组织方式多样，管理特点各异。不同行业、不同类型的制造型企业的业务特点、管理模式、信息化建设的重点、难点和需求都是不同的。ERP作为一种管理思想和工具，在不同的企业实施和应用后可能会有不同的结果。即便是同一款软件由同一团队实施在不同的企业也不会有完全相同的结果。因此，有人认为用了ERP，企业管理水平就能立即上个台阶，这种理想化的认知忽略了ERP与企业环境之间的复杂关系。

　　ERP软件良莠不齐，它们在系统架构、市场定位、功能特色等方面都存在差异。比如市场定位，有的是针对大型集团企业，有的是针对中小型企业，如果企业选择了不适合自己企业规模和发展阶段的ERP软件，无疑会影响ERP的运用效果。虽然都叫ERP，但功能有强有弱，适用领域有宽有窄。比如用友、金蝶从财务领域发展起来的，SAP从生产制造领域起家，IFS从设备资产管理领域起步，它们都有自己的特色和优势。因此，ERP软件本身的差异，直接影响到ERP的实施成功率。