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　　1. 团队小的话，一切都要看老板，跟随老板的节奏，符合老板的性格，如若不然，则成为集体里的异类，还没有任何办法改变他人，只能沦落被淘汰

　　2. 国内现在钱多项目少，买方私募也不好做。 特别是在现在的退出也不容易了。原来15个人的团队比如一年可以看40个项目，现在可能只能看20个，投出去的比例（按hit ra-te）来算比以往也少之又少，还不排除领导业绩不好而变得更加保守；造成买方私募的人可能有的浑浑噩噩混日子，或者回归卖方（投行）

　　3. 好的团队好的机构里se-n-i-or一定是ha-n-ds-on的，VP往上级别，不再仅仅很舒服地给点co-m-m-e-n-ts了，会真正编写IC Me-mo，有见地，有深层次的理解而非陈述事实罗列数据。所以好的私募里面的se-n-i-or是非常累的，甚至比投行VP同级别要累，主要是想的更多

　　4. 国内发展很快，但是许多企业的商业模式不够成熟，没有经过经济周期的检验（可能除了自然资源领域全球从业者均为pr-i-ce ta-k-er无法改变之外，所有其他行业如消费零售、医疗、科技等均是上涨上涨再上涨，而从业者不知道不增长或下滑的态势下如何应对。你收过来，可能要追加投资改变商业模式，才能向着投资者预想的方向去发展。相反，一些海外标的收过来，若是真东西，还是经历过检验的，商业模式成熟、经营法律健全，因此是可以关注的。尤其是大股东或者基金收购回来的海外资产，没有来得及装进上市公司壳里从而被迫去还并购贷款融资了，可能通过股权融资替代夹层融资或原来的并购贷款（债权），从而去获得这些海外资产的股权

　　5. 你收购海外资产，可能需要去重新规划人家的of-f-e-r-i-ng，结合战略投资者需要，融合进去有一个新的商业计划，才可以有利可图，光沿用老的商业计划，盈利可能会很小

　　6. 私募基金退出，可能put给上市公司把股权翻上去成为上市公司股票，而非持有标的资产的股份了。当然也不排除说单独上市IPO

　　7. 但你收购的时候可能是战投的伙伴，退出的时候可能是最在谈判桌对面的那一方，所以，收购的时候，作为私募基金（财务投资者），如何处理好与战投的关系是最为关键的。战略投资者可能如果想的不是很充分，他们就会反过来想的会很多，钱都没法解决问题。用钱来解决的问题是最好解决的。比如你有的战略投资者，他们团队的ma-n-d-a-te就是一定要拿控股权，或者在董事会的话语权或者治理结构上有重要地位，如果没有，他们宁可不做。

　　8. 私募基金，在国内也由于国情的原因，特色化区分成为所谓“产业基金”、“政府引导基金”等。但成功的私募，的确沿袭国外的直接投资理念，基本成功的只投资民营企业，主要因为投资民营企业可以完全按照市场规律办事，相对简单。而反之，投资国有企业则是非常复杂的事情。不愿意投资国企，并不代表不了解国家政策。相反，投资理念完全基于对国家政策的理解和对中国经济发展形势的判断。找项目，也都是民营资本聚集的行业。